Casamentos modulares: Empresas familiares no setor modular
Se seus pais têm uma empresa de construção modular, ela faz parte de sua infância. Para o bem ou para o mal, ela aparece nas conversas à mesa de jantar. Você passa o tempo com seu pai ou sua mãe no escritório, no terreno ou nos canteiros de obras. As férias em família podem girar em torno de convenções do setor. Como adulto, você pode ou não estar interessado em se envolver...
Infância na empresa da família
"A Ramtech foi o primeiro filho dos meus pais e eu fui o segundo", brinca Matt Slataper. Apesar de ter passado algum tempo na empresa na infância e de ter trabalhado lá durante os verões do ensino médio e da faculdade, Slataper não tinha interesse em construir ou entrar para a empresa que seus pais fundaram em 1982.
Slataper é agora o CEO da Ramtech.
"Minha aversão a entrar para a empresa da família quando eu era mais jovem provavelmente era motivada pelo ego", diz Slataper. "Agora vejo isso como uma bênção incrível."
Assim como Slataper, Jim Rasmussen trabalhou na empresa durante os verões do ensino médio e da faculdade. E ele tinha a mesma certeza de que não queria entrar para a empresa da família, a Modern Building Systems, fundada por seu pai em 1971.
"Quando o verão anterior ao meu último ano do ensino médio terminou, eu disse ao meu pai que aquele era o dia mais feliz da minha vida", lembra Rasmussen. "Porque eu nunca mais teria que trabalhar na construção civil!", ele ri.
Rasmussen é agora o CEO da Modern e está se divertindo muito com isso.
Da mesma forma, Lisa Cassone nunca esperou entrar para a empresa que seu pai fundou em 1976, a Cassone Leasing. Ela teve uma carreira como administradora de saúde antes de voltar à escola aos 40 anos para estudar design de interiores. Ela planejava abrir uma empresa para projetar instalações médicas.
Atualmente, Cassone é vice-presidente executiva da Cassone Leasing. "Envolver-se nos negócios da família foi a melhor decisão que já tomamos. Nunca olhei para trás."
Matt Slataper é o CEO da Ramtech. Shirley e Mike Slataper são seus pais.
Envolvimento na empresa familiar
Os pais de Paetra Orueta fundaram a Blazer e ela agora é a vice-presidente executiva. Seus filhos trabalharam na empresa durante os verões do ensino médio. "Como adultos, quero que eles encontrem seus próprios caminhos", diz Orueta. "Não quero que eles se sintam obrigados a entrar na empresa. Tampouco quero que eles presumam que podem entrar só porque são da família!"
De acordo com Kathy Wilmot, se seus filhos entrarem para a empresa, é importante saber como trazê-los para a empresa. Ela e seu marido fundaram a Wilmot Modular, e ela é a diretora de operações e vice-presidente.
"Traga-os para a base", recomenda Wilmot. "Faça com que eles varram o chão ou qualquer que seja a função de menor responsabilidade em sua empresa."
Wilmot diz que aprender sobre o negócio em todos os níveis é a maneira pela qual os filhos dos proprietários podem ganhar o respeito dos outros funcionários. Ela já viu pessoas colocarem um filho adulto em um nível de gerência e diz: "Isso simplesmente não funciona".
Orueta também menciona o desafio de ganhar respeito como filho adulto na empresa da família. Ao longo dos mais de 40 anos de operações da Blazer, além de seus pais e irmãos, a empresa teve tias, tios, avós, primos e netos trabalhando em uma variedade de funções.
"Como filhos dos fundadores, era uma luta para ganhar o respeito das pessoas. De certa forma, é quase como se você não tivesse permissão para se tornar um adulto. Você é sempre uma criança", diz Orueta. "Tivemos que nos esforçar muito para provar nosso valor, especialmente para os funcionários de longa data e até mesmo para alguns membros da família!"
Desafios da empresa familiar
As relações entre os membros da família e outros funcionários podem ser desafiadoras em empresas familiares.
"Em nossas reuniões de gerência sênior, quatro das sete pessoas são parentes. Por sermos uma família, somos francos e não temos problemas em chamar a atenção uns dos outros", diz Wilmot.
"Percebi que as outras três pessoas na sala ficaram quietas. Elas se sentem como se estivessem no meio de uma discussão familiar!"
Como Wilmot não quer que os membros que não pertencem à família se sintam desconfortáveis ou incapazes de contribuir, ela diz: "Nós quatro provavelmente precisamos ser mais moderados e um pouco mais profissionais nas reuniões".
Mudar a estrutura da empresa também pode reduzir as tensões. "Contratamos um vice-presidente para supervisionar as operações cotidianas. Meus filhos foram promovidos pelo vice-presidente, não por mim ou por minha irmã", diz Cassone.
"Ser promovido pelo VP diz aos meus filhos que eles mereceram", diz Cassone. "Isso também envia uma mensagem para os outros funcionários de que a promoção foi merecida. Meus filhos são mais respeitados porque a promoção não foi dada a eles."
Outro desafio é que as habilidades dos membros da família podem não corresponder às necessidades da empresa.
"O filho do meu irmão, Alan, tem o conjunto certo de habilidades para esta empresa", diz Rasmussen. Alan é vice-presidente de produção da Modern. "O irmão mais novo de Alan provavelmente não tem as habilidades necessárias para trabalhar em uma empresa de construção. Mas ele é um excelente chef!"
Projetos favoritos
Orueta tem orgulho dos projetos de sala de aula da Blazer. "Em particular, passamos vários anos colaborando com a Portland State University na sala de aula SAGE [Smart Academic Green Environment]", diz Orueta.
"Fora do setor, as salas de aula têm uma reputação ruim. Entre outras coisas, é ótimo mostrar que elas podem ser visualmente agradáveis, oferecer mais luz natural e ser ambientes de aprendizado saudáveis."
Rasmussen também gosta muito de um projeto educacional. Ele foi construído antes de sua passagem pela Modern, mas há um desenho dele no saguão da empresa, que ele vê todos os dias quando entra no escritório.
"Meu pai construiu uma escola para a ilha Little Diomede, que fica no meio do Estreito de Bering. Os módulos foram entregues por barcaça e foram montados por um guindaste montado na barcaça", explica Rasmussen. "Havia ondulações de 10 pés, e era difícil instalar os módulos enquanto balançavam para cima e para baixo!"
Paixão e habilidades
As pessoas envolvidas em uma empresa familiar não começam necessariamente com uma paixão - ou com as habilidades - para o trabalho que fazem. Essas habilidades podem ser descobertas e desenvolvidas com o tempo.
"Meu pai costumava dizer, quando eu estava crescendo, que você não precisa ser superapaixonado pelo produto que vende. Mas você precisa ser muito apaixonado pela administração da empresa, pelo gerenciamento de seus funcionários e pelos relacionamentos e parcerias com os clientes", lembra Slataper.
"Mas passei a achar que o que fazemos aqui é muito legal. Tenho muita paixão e orgulho de nossa empresa."
Assim como Slataper descobriu sua paixão pela empresa da família somente depois de se envolver, Rasmussen descobriu suas habilidades para a empresa da família da mesma forma.
"Um dos meus irmãos era carpinteiro e o outro era engenheiro. Então, eles sabiam que queriam fazer parte do negócio. Quando meu pai me pediu para entrar, eu não tinha ideia de qual seria minha função e não sabia se queria estar aqui", lembra Rasmussen.
Família Wilmot: Fila de trás, da esquerda para a direita: Kevin Wilmot (filho), Mike Wilmot (CEO/pai), Kathy Wilmot (COO/mãe), Kathleen Cadigan (irmã de Mike). Fila da frente, da esquerda para a direita: Chris Wilmot (filho), Jenna Wilmot (nora).
Lisa Cassone (vice-presidente executiva) à esquerda. Sua irmã, Lynn Cassone (presidente), está à direita.
No entanto, ao entrar na empresa, ele logo descobriu que, em comparação com a tarefa de fazer com que as pessoas investissem em ações e títulos ou vendessem seguros, era muito mais fácil vender produtos tangíveis, como clínicas médicas, bancos e escolas.
"Descobri que eu era muito bom nisso. E também era melhor do que meu pai no setor bancário, no gerenciamento de riscos e em toda a parte financeira. Portanto, foi uma transição fácil quando meu pai quis se aposentar."
Legado da empresa familiar
No longo prazo, Wilmot e seu marido planejam passar a empresa para os filhos e estão trabalhando em um plano de sucessão.
"Meu marido nunca se aposentará", diz Wilmot, rindo. "Portanto, precisamos descobrir qual será o papel dele. Não queremos dizer aos nossos filhos que vamos assumir o controle dos negócios e depois nunca mais sair! Já vi amigos fazerem isso, e isso separa as famílias."
Rasmussen é da segunda geração e trabalha com a terceira. Ele diz que adoraria que "os jovens da família assumissem o controle algum dia e continuassem o legado da Modern".
Ele se vê "trabalhando até não ser mais divertido" e depois "entregando as chaves do carro de corrida para a próxima geração continuar dirigindo".
Jim, Alan e Ryan Rasmussen, da Modern Building Systems. Alan Rasmussen agora faz parte do Conselho de Administração da MBI.
Metas da empresa familiar
Rasmussen ri dizendo que seu objetivo é: "Não sair do mercado".
Ao elaborar uma resposta mais séria, ele diz que seus objetivos são "provavelmente os mesmos que os de todo mundo".
E ele está certo. Provavelmente são iguais às de todo mundo: "Continuar a crescer, fazer um bom trabalho e satisfazer as necessidades dos clientes. Nós existimos para oferecer espaço e fazer as pessoas felizes. Se você precisa de um edifício, queremos fazer um bom trabalho, satisfazer suas expectativas e ganhar alguns trocados ao longo do caminho."
Sobre a autora: Zena Ryder é escritora freelancer, especializada em escrever sobre construção e para empresas de construção. Você pode encontrá-la em Zena, Freelance Writer ou no LinkedIn.
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